Wenn Unternehmen sich für ein Change-Programm zur „digitale Transformation“ entscheiden, lassen sie sich oft von Versprechen leiten.Agile Methoden und Skalierungs-Frameworks eröffnen eine Perspektive auf bessere Produkte, kürzere Time-to-Market, sowie Mitarbeiter:innen mit hohem Commitment und Eigenmotivation.
Das Ziel ist klar. Nach sorgfältiger Abwägung wird eine Entscheidung getroffen und ein Transformationsprogramm beauftragt. Wenn es an die Umsetzung geht passiert jedoch häufig ein entscheidender Fehler: Führungskräfte und Leistungsträger in der Organisationen werden nicht an Bord geholt. Das Unternehmen läuft damit Gefahr wichtige Mitarbeiter:innen zu demotivieren oder ganz zu verlieren.
Menschen sind schlecht im Umgang mit Ungewissheit
Scrum und andere Frameworks definieren Führung meist fachlich. Es gibt etwa einen Product Owner der die Produktdefinition anführt. Es gibt einen Scrum Master, der die Mitarbeiter:innen in der Kunst von Scrum unterweist. Und es gibt Entwickler, die in ihren fachlich Disziplinen führend sind. Die Rolle des Management beschränkt sich oft auf das Treiben von systemischen Verbesserungen. Häufig ohne eine formale Autorität.
Was bedeutet dies insbesondere für die Manager:innen, die den Wandel vorantreiben sollen, aber selbst nicht wissen, wie sie im neuen System beitragen können? Im Allgemeinen sind Menschen schlecht im Umgang mit Ungewissheit. Und wir sind noch schlechter darin, es uns und anderen gegenüber einzugestehen.
Kurzum Manager:innen werden auf eine Mission zum Wohle der Organisation geschickt, die sich massiv auf ihre eigene Rolle und die beruflichen Pläne auswirkt. Die Lösung ist nicht, an die Professionalität des einzelnen zu appellieren.
Vielmehr muss das Senior Management die eigene Führungsverantwortung sehr ernst nehmen:Unsicherheit im eigenen Management-Team abzubauen, ist die vielleicht wichtigste Aufgaben. Wenn dies nicht gelingt, ist das Scheitern schon vorprogrammiert.
Der Wandel beginnt im Führungsteam
Als erfahrene Führungskraft sollte ihre erste Sorge deshalb ihrem Führungsteam gelten: Wie schaffen Sie es, ihre Teammitglieder auf die Transformation mitzunehmen? Am Ende sind Führungskräfte und Fachexperten auch nur Menschen. Wir alle brauchen Sicherheit. Wie aber kann beides gelingen, Transformation und Sicherheit?
Als erfahrene Führungskraft können Sie für ihr eigenes Führungsteam bewusst einen sicheren Raum erschaffen. Die Autorin Brené Brown bezeichnet dies ‚Container Building‘. Wie ist dabei vorzugehen? Nehmen Sie sich trotz hoher Belastung gemeinsame Zeit. Sprechen Sie offen die Herausforderungen an, die vor der Firma liegen. Begründen Sie, warum die Veränderung für ihr Team notwendig ist. Laden Sie alle Teammitglieder ein, offen über Sorgen zu sprechen – vielleicht teilen Sie auch eigene Sorgen. Um dies mit etwas Abstand vom Tagesgeschäft zu tun, bieten sich Workshops und Offsites an.
Es ist wichtig die Menschen im Blick zu behalten – während der Transformation müssenSie der persönlichen Führungsverantwortung ein höheres Maß an Aufmerksamkeit schenken.
Das offene Gespräch in einem geschützten Raum ist die Basis dafür, Bedürfnisse der einzelnen zu verstehen. Nur so können Sie letztlich vermeiden, dass diese Bedürfnisse mit dem Ziel Ihrer Transformation in Konflikt stehen.
